New Flyer公司把開支管理看作一件重要的變革工具，將原有的采購部門轉(zhuǎn)型為一個獨立的戰(zhàn)略性職能部門，由首席財務官來領導。杰爾系統(tǒng)公司則制定了商品成本系數(shù)（CCI），用以評估定價，并深入分析哪些潛在因素會影響公司所需的原材料和商品價格。 任何企業(yè)都可以學習New Flyer和杰爾系統(tǒng)公司的理念，借鑒他們成功管理開支的方法和思路。

　　New Flyer公司：成立戰(zhàn)略性的采購部門

　　不久前，加拿大巴士制造商New Flyer工業(yè)公司的發(fā)展差點走進了一條無路可逃的死胡同。幾年前，這個北美最大的客運巴士制造商面臨嚴峻的財務困境，新東家接手之后，努力扭轉(zhuǎn)局面并使公司扭虧為盈。作為其中的一項改革舉措，管理層引進了新的供應鏈管理人才，其目的在于加強控制公司高達4億美元的原材料開支，并增加開支的透明度。

　　公司首先讓前財務總監(jiān)懷特（David White）改任負責供應管理的副總裁。懷特在公司擔任財務總監(jiān)多年，深知控制開支對于公司盈利水平的重要性。不久后，New Flyer又引進了法魯吉亞（Michael Farrugia）任供應管理的執(zhí)行副總裁。法魯吉亞有多年在航空企業(yè)管理采購及存貨的經(jīng)驗，因此公司寄予厚望，希望他能夠改變過去的采購方法。此后兩人開始密切配合，創(chuàng)立具備新使命的采購部門。

　　采購部門獨立運作 上任伊始，懷特提出，新的采購部門必須作為一個獨立的部門，自負盈虧。“我們當作是在獨立經(jīng)營一個4億美元的企業(yè)。”懷特說。“我們必須把這個部門當作公司里的一個公司，嚴格執(zhí)行預算，控制成本。我們向股東匯報如何管理預算。我們是一家企業(yè)，有著自己的客戶。”

　　既然如此，這個新“企業(yè)”就需要一個首席財務官，這個職責由懷特來擔任，他將財務管理和控制方面的經(jīng)驗實施到采購管理中。之前，New Flyer的三十個采購專員遍布北美各地，受到的監(jiān)控力度各不相同。通過設立一個全面擔當采購財務責任的首席財務官，采購員就知道了最終的責任由誰來承擔。而以前每個采購人員各自為政，單獨與供應商進行價格談判，使采購部門無法充分地控制并降低采購成本，很難使公司扭虧為盈。

　　懷特和法魯吉亞合作之初有一個有利條件，即所有的采購單據(jù)都已經(jīng)存在于企業(yè)的ERP系統(tǒng)中。不過當時公司只是保存著這些數(shù)據(jù)，并沒有經(jīng)常對其進行分析和評估。懷特認為，開支管理分析可以從研究這些數(shù)據(jù)入手。

　　“我們當時需要建立一個與企業(yè)的戰(zhàn)略計劃相適應的資源計劃，這樣我們才能達到目標。”懷特說，“我們需要有一個現(xiàn)成的數(shù)據(jù)庫——幸運的是，這個數(shù)據(jù)庫我們有了。所有的開支數(shù)據(jù)都在這個ERP系統(tǒng)里，但沒有人去利用。”

　　靈活管理和應用數(shù)據(jù) 懷特的目的就是要重新分析這些開支數(shù)據(jù)，然后對同一商品支付不同價格的情況進行調(diào)整，統(tǒng)一價格，每一個部件只能有一個固定價格。懷特將ERP系統(tǒng)過去兩年的數(shù)據(jù)都輸出到一張大表格里，在信息系統(tǒng)工作人員的幫助下形成交易報告，以便更深入地分析。這些數(shù)據(jù)包括供應商情況、零件價格、數(shù)量以及每個供應商提供零件的數(shù)量。數(shù)據(jù)還進一步與財務系統(tǒng)中的開支數(shù)據(jù)一一核對，確保所有的數(shù)據(jù)都得到分析。懷特親自花了兩周的時間檢查兩個系統(tǒng)中的原始數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)公司近20%的貨物有幾個各不相同的購買價格。

　　“簡單地將ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)輸入到表格上并不難，”懷特說，“真正耗費時間的是了解和使用這些數(shù)據(jù)。”New Flyer內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)（MIS）團隊根據(jù)懷特設定的條件做出了一份開支報告，供應商可以根據(jù)報告提供必要的數(shù)據(jù)，匯報過去的銷售量和計劃銷售量。

　　為了更好地管理龐大的數(shù)據(jù)庫，New Flyer將企業(yè)購買的主要商品分為以下四類：金屬、橡膠及合|成物、電力系統(tǒng)、動力傳動系統(tǒng)，這些商品的開支構成企業(yè)開支的絕大部分。每一種類貨物的采購由一位采購專員負責，其目的用懷特的話說，是“將訂貨的工作從購買的工作中分離出來”。“每天需要例行購買的東西和當天缺貨的零件總會影響主要的戰(zhàn)略性采購。采購人員的思路總是被短期的緊急需求所打斷。在這種情況下如果要成功實施戰(zhàn)略性采購，就必須有合適而且萬無一失的采購資源。”

　　采購專員們知道了他們的主要任務后，選擇一些供應商，并邀請他們重新面議價格。

　　“我們按商品開支的重要性排列公司的采購項目，建立時間標準，并采取控制措施。公司規(guī)定除了懷特和我，其他人都不能與任何供應商達成交易。”法魯吉亞說，“我們從價格高的商品開始談判，確保能以新價格采購。我們的目標是以非常固定的價格購買任何商品。”

　　了解并分析開支數(shù)據(jù)對談判有很大的幫助，因為現(xiàn)在New Flyer清楚地知道過去向某一供應商購買了哪些產(chǎn)品，同時能夠根據(jù)公司去年20%的收入增長情況，預測近期會向該供應商采購多少商品，或者預測近期某一零件的需求量。實際上，據(jù)懷特說，供應商同樣常常并不清楚客戶購買的數(shù)量和其他的數(shù)據(jù)。一旦他們知道New Flyer實際已經(jīng)或者正準備向他們采購大量商品，他們往往樂意給出更優(yōu)惠的價格或者提供增值服務。精確預測數(shù)據(jù)也許對供應商來說幫助最大，因為他們可以根據(jù)New Flyer承諾的采購量而不是像過去那樣的逐月零散訂單進行生產(chǎn)。

　　提高數(shù)據(jù)透明度 與供應商面對面商談不僅僅可以得到更優(yōu)惠的采購價格，還可以找到一些節(jié)省費用的新方法。有的供應商會建議公司使用新的材料、零件，或者在面談時提供一些有價值的分析方法，而這些是在線談判無法做到的。

　　New Flyer經(jīng)常在內(nèi)部或者與供應商一起討論消耗率，并將其作為一種降低成本的可行方法。例如，一家金屬制造商只需要1.5批工人輪班，昂貴的高端設備也沒有得到很好的利用。New Flyer為了使他們接受產(chǎn)品的價格，特地派出了財務人員為他們分析成本和設備的利用率。采取了New Flyer的建議，供應商發(fā)現(xiàn)他們的成本降低了，這樣他們就能夠接受New Flyer要求的價格和采購量。最后，供應商還可以增加兩班工人進行生產(chǎn)，并提高了設備的使用率。

　　另一個例子也可以充分體現(xiàn)提高數(shù)據(jù)透明度并深入分析可以帶來新的采購機會。New Flyer每年大概要購買15,000個插銷。以前，公司沒有考慮過如何去找最好的貨源，或者通過談判得到更好的價格，因為舊的系統(tǒng)只顯示一個供應商對應提供一種零件。在數(shù)據(jù)分析的幫助下，經(jīng)過深入談判，這項零件的總采購成本降低了70%。

　　提高數(shù)據(jù)的透明度也有助于New Flyer不再僅僅根據(jù)價格，而是根據(jù)總成本來評估供應商。法魯吉亞說，為了得到優(yōu)惠價格提高采購量會增加存貨成本，抵消了低價采購所節(jié)省的成本。提高數(shù)據(jù)的透明度有助于公司訓練采購人員從不同的角度思考問題。

　　“一般情況下，采購人員的獎金與他們能夠降低多少采購價格掛鉤，”他說，“一般的公司沒有教會采購人員從總成本的角度思考問題。但在現(xiàn)在這個系統(tǒng)下，我們可以更嚴格地控制貨運和倉儲成本，因為它們是構成總成本的一部分。每個人都可以降低采購價格。”

　　雖然與其他企業(yè)相比，New Flyer利用分析數(shù)據(jù)管理開支的方法似乎要耗費更多的勞動，但法魯吉亞認為，認真逐項研究開支項目可以使采購人員更好地理解公司的業(yè)務和供應情況。