如何制定好今年的公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？如何把公司總目標(biāo)分解成每位員工的績(jī)效目標(biāo)？如何能讓員工主動(dòng)承擔(dān)工作任務(wù)？這些是許多企業(yè)家在制定公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)都會(huì)遇到的問(wèn)題。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的時(shí)代，戰(zhàn)略管理的有效性愈發(fā)重要。

　　為此，以“卓越管理實(shí)踐，成就企業(yè)精英”為己任的《世界經(jīng)理人》在2014年3月中旬邀請(qǐng)眾多的企業(yè)家參與“世界經(jīng)理人智匯沙龍活動(dòng)”，與管理專(zhuān)家共同探討“從戰(zhàn)略制定到績(jī)效目標(biāo)分解” 的話(huà)題。就這一問(wèn)題，吳玉光先生以一個(gè)真實(shí)案例作為分析標(biāo)本，介紹了他是如何為這家陷入發(fā)展“迷茫期”的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略和績(jī)效設(shè)計(jì)、分解的。

　　案例簡(jiǎn)介：

　　A公司是一家外向型為主的、研產(chǎn)銷(xiāo)一體化的光電企業(yè)，產(chǎn)品以LED顯示屏和LED照明為主，銷(xiāo)售能力在業(yè)內(nèi)比較領(lǐng)先。

　　公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)飛速增長(zhǎng)，連續(xù)5年年均增長(zhǎng)超過(guò)50%。公司從10萬(wàn)元資金起家，發(fā)展到如今人員規(guī)模達(dá)到300多人，其中總監(jiān)以上高管5人，銷(xiāo)售人員60人，采購(gòu)人員5人，研發(fā)人員5人，行政、財(cái)務(wù)后勤人員20人，生產(chǎn)人員200多人。去年年銷(xiāo)售額突破1億元，凈利潤(rùn)達(dá)到15%左右。

　　公司歷來(lái)非常重視銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)制度上一直沿用“低底薪 高提成”模式，銷(xiāo)售人員因能力不同而收入差距較大。

　　現(xiàn)在，公司高層開(kāi)會(huì)討論新的一年公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，老板提出2014年至少要做2.5億，理想的目標(biāo)是3億，而且要把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額提升達(dá)到5000萬(wàn)元。

　　此時(shí)，銷(xiāo)售總監(jiān)站起來(lái)說(shuō)，這是不可能完成的任務(wù)，因?yàn)椋?/p>

　　1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化，大家都在打價(jià)格戰(zhàn)；

　　2.目前國(guó)際市場(chǎng)波動(dòng)較大；

　　3.部分銷(xiāo)售人員單少收入低，單兵作戰(zhàn)效率低，能干人忙死，沒(méi)單的人太清閑；

　　4.產(chǎn)品研發(fā)能力不強(qiáng)，客戶(hù)提出的新要求很多無(wú)法滿(mǎn)足。

　　5.產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，有時(shí)交貨不及時(shí)。

　　接著，生產(chǎn)廠長(zhǎng)也站起來(lái)說(shuō)，我也認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)很難完成，因?yàn)椋?/p>

　　1.廠里技術(shù)工人流動(dòng)性大，導(dǎo)致生產(chǎn)質(zhì)量不穩(wěn)定；

　　2.大單一來(lái)，工人經(jīng)常要加班，大家有很多抱怨；

　　3.采購(gòu)部門(mén)經(jīng)常延遲供貨，物料不及時(shí)，原材料的質(zhì)量有問(wèn)題。

　　采購(gòu)總監(jiān)一看球踢給自己了，趕緊辯白說(shuō)，“我們也沒(méi)有辦法呀。采購(gòu)的資金經(jīng)常不能及時(shí)到位，我們現(xiàn)有的供應(yīng)商規(guī)模較小，每次大單一來(lái)，要貨很急，只能幾個(gè)供應(yīng)商同時(shí)供貨，偶爾出現(xiàn)原料質(zhì)量問(wèn)題也是難免的。還是應(yīng)該多研發(fā)一些利潤(rùn)空間大的新產(chǎn)品。”

　　研發(fā)總監(jiān)馬上接著說(shuō)：“公司歷年來(lái)在技術(shù)研發(fā)上的投入都嚴(yán)重不足，就這么4-5條槍?zhuān)瑧?yīng)付現(xiàn)有的客戶(hù)都得經(jīng)常加班加點(diǎn)，忙得焦頭爛額，哪里還有時(shí)間和精力來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。再說(shuō)，我們研發(fā)人員的待遇不高，開(kāi)發(fā)能力強(qiáng)的技術(shù)人才留不住呀。”

　　聽(tīng)了大家的話(huà)，人力資源總監(jiān)也不停地倒苦水：“我們公司其實(shí)人員并不少，但是缺少一套有效的技校考核管理體系，大家干好干壞無(wú)法衡量。雖然我們的人力資源部一直催著你們幾位大佬給出部門(mén)考核目標(biāo)，你們卻總是推說(shuō)忙而不交，害得我成了老板的出氣筒。唉！”

　　現(xiàn)在，請(qǐng)每個(gè)小組開(kāi)始按角色討論，并在大白紙上列出你們組的解決方案：

　　1.A公司2014的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該如何制定？

　　2.為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司老板、銷(xiāo)售部、研發(fā)部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部、人力資源部分別應(yīng)該怎么做？

　　吳玉光：這是一個(gè)真實(shí)的案例，只是稍加做了修改。這個(gè)企業(yè)的增長(zhǎng)速度是非常高的，當(dāng)時(shí)只有10萬(wàn)塊錢(qián)，三個(gè)人都做銷(xiāo)售，另外一個(gè)人做的職位也不是很高，大概是銷(xiāo)售經(jīng)理，但是你看這個(gè)基本上是節(jié)節(jié)攀升，幾年時(shí)間到八千萬(wàn)，到一億的時(shí)候是2008年。但是到了2008年之后狀況很糟糕了，賺錢(qián)是賺錢(qián)，但是老板心力交瘁，要不然去火葬場(chǎng)，要不然去醫(yī)院，到了這種程度。實(shí)際上這個(gè)企業(yè)很早就有這個(gè)意識(shí)，知道有問(wèn)題，要找人來(lái)幫我，所以他自己是不識(shí)廬山真面目。這個(gè)企業(yè)沒(méi)有什么戰(zhàn)略，完全是訂單導(dǎo)向，被動(dòng)比較多的依賴(lài)工具，像環(huán)球資源是很重要的工具，環(huán)球資源幫助很多中小企業(yè)發(fā)展起來(lái)，這是我了解的，另外一個(gè)是阿里巴巴，再就是參加展會(huì)，然后訂單來(lái)了就做，很便宜的價(jià)格。我想大家都有體會(huì)，中國(guó)企業(yè)必須到了要改變的狀態(tài)。只要是客戶(hù)，開(kāi)門(mén)來(lái)了都是客，大訂單、小訂單都是同等的待遇，目標(biāo)客戶(hù)不清楚。營(yíng)銷(xiāo)的策略，原來(lái)那個(gè)總監(jiān)是賣(mài)家具的，唯一的好處是他是香港人，英語(yǔ)特別好，對(duì)產(chǎn)品一竅不通，但是就做起來(lái)了。大家知道英語(yǔ)對(duì)外貿(mào)很重要，但是做銷(xiāo)售管理的時(shí)候很糟糕。大家知道里面有一條是“單兵作戰(zhàn)效率很差”，就是這個(gè)情況。他們談不上績(jī)效管理，有一些從老家招的人，來(lái)了很多中專(zhuān)出身的同學(xué)，有的是做業(yè)務(wù)員的，他們這環(huán)節(jié)很薄弱，研發(fā)環(huán)節(jié)也薄弱。售后服務(wù)體系基本上不做，基本上賣(mài)過(guò)一個(gè)產(chǎn)品就倒下一片客戶(hù)。大家可以想象。而且組織結(jié)構(gòu)也不合理，因?yàn)榈搅艘粋€(gè)億的時(shí)候老板也駕馭不了，分了好幾個(gè)事業(yè)部，關(guān)鍵的職能人本來(lái)就缺，然后分了很多結(jié)構(gòu)去做。

　　這是他們實(shí)際的財(cái)務(wù)狀況（見(jiàn)PPT），那一年虧損了24萬(wàn)，賬上錢(qián)很多，應(yīng)收帳款控制一直比較好，因?yàn)槔习迨潜容^謹(jǐn)慎的風(fēng)格。財(cái)務(wù)帳款不是很好，老板說(shuō)就這點(diǎn)錢(qián)付完怎么辦，小企業(yè)也不敢貸款，完全靠自有資金在做。

　　所以這時(shí)候我們幫他做了一些舉措：

　　第一步，明確戰(zhàn)略。他當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略不清楚、搖擺，不知道國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是國(guó)外市場(chǎng)為主，不知道是不是要加大照明市場(chǎng)的投入。我們通過(guò)研討和溝通，告訴他要明確主營(yíng)業(yè)務(wù)。中小企業(yè)很重要的戰(zhàn)略是聚焦，多元化目前的能力是駕馭不了的，要聚焦，創(chuàng)新在海外的銷(xiāo)售模式，把當(dāng)?shù)氐馁Y源和服務(wù)結(jié)合起來(lái)。提升海外團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力，加大產(chǎn)品規(guī)劃的研發(fā)，提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和解決方案。然后堅(jiān)持利潤(rùn)導(dǎo)向，不能簡(jiǎn)單的考核銷(xiāo)售人員的收入多少，銷(xiāo)售人員是低價(jià)傾銷(xiāo)，然后他還拿提成，這樣不賺利還賠錢(qián)。不是這樣，你貢獻(xiàn)多咱們的提成就高。還有是基礎(chǔ)要夯實(shí)。剛才聽(tīng)到一個(gè)組討論，到底是銷(xiāo)售為主還是研發(fā)為主，你想一個(gè)企業(yè)能做到哪個(gè)為主、哪個(gè)為輔嗎？很難的，所以在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)恐怕都得兼顧到。這是第一步，大家要統(tǒng)一思想。

　　第二步，調(diào)結(jié)構(gòu)。這是他原來(lái)的結(jié)構(gòu)（見(jiàn)PPT），搞了幾個(gè)杭州樣本設(shè)計(jì)中心、兩大事業(yè)部，管理起來(lái)非常復(fù)雜，總監(jiān)有五六個(gè)人。后來(lái)進(jìn)一步的精減，回歸到最簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)職能的指揮效率。

　　第三步，調(diào)薪酬。原來(lái)干多干少一個(gè)樣，現(xiàn)在不一樣，每一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理都做了這樣的說(shuō)明，讓他明確干得好多少錢(qián)、干得不好多少錢(qián)。

　　第四步，定目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)既有公司的目標(biāo)，也有部門(mén)的指標(biāo)，并且不同崗位是不一樣的，還有30%是機(jī)動(dòng)的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)情況不太清楚，留了一些主觀性的評(píng)價(jià)。部門(mén)的指標(biāo)更多要結(jié)合部門(mén)的工作來(lái)做。

　　第五步，變策略。很多人想干好，但是不知道怎么干。大家仔細(xì)想一想，在我們這個(gè)企業(yè)存在不存在？很多時(shí)候他想干不知道怎么干，所以不要懷疑員工偷懶。你不要老談價(jià)格，你跟客戶(hù)談價(jià)格，總有人比你價(jià)格低。還有，不要老是談元器件，要談一談性能指標(biāo)。還要向終端客戶(hù)轉(zhuǎn)變，他的產(chǎn)品是大客戶(hù)銷(xiāo)售為主的。還有是從談產(chǎn)品談方案轉(zhuǎn)變，剛才很多組提到這個(gè)問(wèn)題，很好，它原來(lái)的差距很大，能干的人拿很多，不能干的人拿的很少。

　　第六步，做計(jì)劃。把這些舉措轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，就像這張表一樣（見(jiàn)PPT），每一個(gè)行動(dòng)都是可以衡量的、有標(biāo)志性的，這樣才可以操作。

　　第七步，強(qiáng)體系，抓兩頭、固中間，打通五條線(xiàn)。固中間是現(xiàn)場(chǎng)的管理，打通五條線(xiàn)。第一，產(chǎn)品線(xiàn)；第二，品質(zhì)線(xiàn)；第三，產(chǎn)銷(xiāo)線(xiàn)；第四，服務(wù)線(xiàn)；第五管理線(xiàn)。這五條線(xiàn)作為整個(gè)內(nèi)部管理的方法，原來(lái)是職能式的橫向的。

　　第八步，也是最后一步，評(píng)先進(jìn)。最后要有公正的評(píng)價(jià)。

　　實(shí)踐的結(jié)果，這個(gè)企業(yè)到2010年突破10億，利潤(rùn)接近5800萬(wàn)元，2012年6月成功過(guò)會(huì)，并即將進(jìn)入資本市場(chǎng)。

　　我把它總結(jié)了一下，叫“九陽(yáng)真經(jīng)”（見(jiàn)PPT）。大家想一下這里面有哪些問(wèn)題，從戰(zhàn)略額出發(fā)點(diǎn)，以績(jī)效為根本目的，有良好的企業(yè)文化做催化，中間需要組織、領(lǐng)軍人物和管控體系。

　　所謂“九陽(yáng)真經(jīng)”是：明戰(zhàn)略、調(diào)結(jié)構(gòu)、搭班子、定計(jì)劃、做預(yù)算、確權(quán)責(zé)、控風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)先進(jìn)、分獎(jiǎng)金。這些環(huán)節(jié)都必須要有。戰(zhàn)略要明確，結(jié)構(gòu)要調(diào)整，班子要搭建好，確權(quán)責(zé)也是很重要的，你不要只給責(zé)任不給權(quán)利。

　　在這個(gè)基礎(chǔ)之上形成戰(zhàn)略管理的體系，到一定的規(guī)模大家可以去做，還有另外六步：戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算、管理報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)、績(jī)效評(píng)價(jià)和經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系。這是九陽(yáng)真經(jīng)帶著六脈神劍。像管理報(bào)告方面，我們前面講了風(fēng)險(xiǎn)管控，這些都是老板每天要盤(pán)點(diǎn)的東西，我們這種規(guī)模的企業(yè)是輸不起的，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題都很致命。內(nèi)部審計(jì)是內(nèi)部有人看到我們做的好不好，華為有一個(gè)做內(nèi)部審定的，內(nèi)部有一個(gè)自我改善改良的機(jī)制，不是說(shuō)哪年都不變，得有人監(jiān)督。還有是績(jī)效評(píng)價(jià)，最后大家希望合理的機(jī)制，最后落到經(jīng)理人評(píng)價(jià)，該獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)，該罰的罰，該開(kāi)除的開(kāi)除。

　　謝謝大家的聆聽(tīng)。