在中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)勁增長(zhǎng)的帶動(dòng)下，飛利浦2013年上半年財(cái)報(bào)顯示，成長(zhǎng)型市場(chǎng)銷售額同比增長(zhǎng)12%。飛利浦在中國(guó)市場(chǎng)連續(xù)幾年實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，中國(guó)成為飛利浦的全球第二大市場(chǎng)。這其中，飛利浦大中華區(qū)CEO孔祥輝可謂功不可沒(méi)。

　　2011年的時(shí)候，孔祥輝進(jìn)入飛利浦全球最高權(quán)力機(jī)構(gòu)——全球執(zhí)行委員會(huì)。此前，從沒(méi)有一個(gè)中國(guó)人加入過(guò)該執(zhí)委會(huì)，也從沒(méi)有一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的CEO加入過(guò)該委員會(huì)。孔祥輝備受總部青睞緣于他2008年加盟飛利浦以來(lái)致力于未雨綢繆地制定大中華區(qū)2015策略。他充分把握中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)，洞悉客戶需求，前瞻性地定義重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展方向，并通過(guò)以市場(chǎng)和客戶為中心的組織轉(zhuǎn)型，整合公司各種優(yōu)勢(shì)資源，確保策略的執(zhí)行。他的這些改革舉措與隨后飛利浦全球大力推動(dòng)的“加速成長(zhǎng)”變革精神不謀而合，成為飛利浦全球的“首創(chuàng)”。卓有成效的實(shí)踐，使中國(guó)市場(chǎng)在飛利浦全球的話語(yǔ)權(quán)不斷加強(qiáng)。

　　“飛利浦視創(chuàng)新為生命，那么，就應(yīng)該用一些創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)方式、管理方法來(lái)推動(dòng)創(chuàng)新的發(fā)展。”孔祥輝說(shuō)。

　　從“全球創(chuàng)新”到“本土創(chuàng)新”

　　孔祥輝介紹，在飛利浦的組織架構(gòu)中，有兩條很重要的線索:縱向的業(yè)務(wù)部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃，橫向的是各個(gè)市場(chǎng)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售。以往的做法是，業(yè)務(wù)部自上而下負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，各市場(chǎng)負(fù)責(zé)銷售。但飛利浦越來(lái)越意識(shí)到以往以美國(guó)、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家為創(chuàng)新中心，輻射全球的模式正在發(fā)生改變，因?yàn)槠錈o(wú)法準(zhǔn)確、迅速地把握全球各地本土市場(chǎng)的實(shí)際需求。

　　“因此，我們專注于‘本土創(chuàng)新’，認(rèn)為創(chuàng)新應(yīng)源于對(duì)本土市場(chǎng)客戶和消費(fèi)者需求的深入洞察。”孔祥輝說(shuō)，“很多產(chǎn)品從無(wú)到有，本身就是一個(gè)基于當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求的‘本地創(chuàng)新’成果。”比如，飛利浦在研發(fā)豆?jié){機(jī)和面條機(jī)的時(shí)候，就是從中國(guó)消費(fèi)者的飲食習(xí)慣和對(duì)安全食品的需求出發(fā)的。孔祥輝認(rèn)為，更理想的情況是，這項(xiàng)技術(shù)能在飛利浦全球的技術(shù)平臺(tái)上為其它國(guó)家市場(chǎng)所用，產(chǎn)生更大的效益。“這就是為什么我們基于豆?jié){機(jī)和面條機(jī)這樣為中國(guó)消費(fèi)者度身定制的技術(shù)平臺(tái)，在應(yīng)用上稍作調(diào)整，就演變?yōu)闀充N歐洲市場(chǎng)的‘制湯機(jī)’和‘意大利面’機(jī)。”但在另一些情況下，若一個(gè)特殊產(chǎn)品的誕生僅是因?yàn)楸镜厥袌?chǎng)的需求，只要它有足夠的本地市場(chǎng)支撐，即便暫時(shí)沒(méi)有看到它在其他市場(chǎng)的需求和應(yīng)用可能，也同樣值得飛利浦去投入。

　　為此飛利浦也早早地便在中國(guó)投入了9個(gè)研發(fā)中心。這9個(gè)研發(fā)中心有超過(guò)2100名研發(fā)人員，每年研發(fā)投入超過(guò)1.1億歐元。成立于2000年的飛利浦中國(guó)研究院，是飛利浦全球的第二大研究院。

　　同時(shí)，“我們也發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的創(chuàng)新不再僅由某一個(gè)國(guó)家的研發(fā)團(tuán)隊(duì)單獨(dú)實(shí)現(xiàn)。”孔祥輝說(shuō)，“在飛利浦，全球各個(gè)研發(fā)創(chuàng)新中心之間的通力合作已經(jīng)成為了我們的工作方式。”例如，贏得了美國(guó)能源部2011年L-Prize大獎(jiǎng)的LED燈泡就是全球合作的鮮明例子。這款燈泡與60W白熾燈亮度相當(dāng)(900lm)，但耗電量?jī)H為10W。中國(guó)作為該產(chǎn)品設(shè)計(jì)及產(chǎn)業(yè)化的核心團(tuán)隊(duì)，融合了來(lái)自荷蘭的最先進(jìn)光源知識(shí)、硅谷的LED和芯片、柏林頓的驅(qū)動(dòng)電路設(shè)計(jì)以及香港的工業(yè)設(shè)計(jì)。飛利浦與全球的元器件供應(yīng)商，以及中國(guó)和美國(guó)本土的制造商共同合作，于2012上半年成功向市場(chǎng)推出了這款產(chǎn)品。

　　無(wú)開(kāi)放，不創(chuàng)新

　　在孔祥輝眼里，開(kāi)放式創(chuàng)新是飛利浦加速創(chuàng)新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的重要方式。飛利浦在中國(guó)與眾多科研機(jī)構(gòu)、大學(xué)以及業(yè)界合作伙伴們緊密合作。例如，飛利浦與浙江大學(xué)和荷蘭埃因霍溫技術(shù)大學(xué)簽署了“智慧之橋”合作協(xié)議，進(jìn)行聯(lián)合研究、人才培養(yǎng)企業(yè)宣傳片制作和招聘、學(xué)術(shù)交流等。與華西醫(yī)院在多個(gè)醫(yī)療影像項(xiàng)目(MR，CT，PET)上進(jìn)行合作，為診斷和監(jiān)測(cè)特定種類的心血管疾病、以及肝癌超聲早期診斷。與農(nóng)業(yè)大學(xué)合作研究食品加工技術(shù)、農(nóng)藥清除方法、食品營(yíng)養(yǎng)分析等一系列重點(diǎn)課題。

　　“端到端”的流程管理

　　如何能真正基于本地市場(chǎng)的特點(diǎn)，更快更準(zhǔn)確地推出符合本地客戶需求的產(chǎn)品呢?孔祥輝說(shuō)飛利浦的秘訣就是建立從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到最終推向市場(chǎng)的“端到端”完整生態(tài)系統(tǒng)，打造更貼近本地市場(chǎng)的業(yè)務(wù)模式。

　　以客戶為中心、資源制勝、端到端、運(yùn)營(yíng)模式和文化改革是飛利浦在全球推進(jìn)的“加速成長(zhǎng)”計(jì)劃的五個(gè)重要方面。在“加速成長(zhǎng)”計(jì)劃的實(shí)施中，大中華區(qū)當(dāng)仁不讓地成為全球“模范生”。飛利浦中國(guó)在上述五個(gè)方面都積極推進(jìn)，孔祥輝認(rèn)為其中影響最大的是“端到端”的價(jià)值鏈。

　　什么是“端到端”?簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，就是將產(chǎn)品從研發(fā)到市場(chǎng)的流程由“串聯(lián)式”變成了“并聯(lián)式”。一個(gè)產(chǎn)品從形成想法到上市需要經(jīng)歷研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、營(yíng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)。以往的做法是一個(gè)步驟做完了再做下一個(gè)步驟，而現(xiàn)在由負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)、研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等領(lǐng)域的人員共同參與，在一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的早期，就緊密協(xié)作，全面考慮市場(chǎng)定位、產(chǎn)品特點(diǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格、營(yíng)銷策略、銷售杭州樣本設(shè)計(jì)等各個(gè)環(huán)節(jié)。換句話來(lái)說(shuō)，各個(gè)環(huán)節(jié)是并行工作的，這樣才能加快創(chuàng)新速度，更快地向市場(chǎng)推出符合本地市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，獲得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　以飛利浦的一款剃須刀為例，這款產(chǎn)品是為三、四線城市消費(fèi)者度身定制的高性價(jià)比剃須刀，從產(chǎn)品策劃到上市比傳統(tǒng)時(shí)間縮短了15%，成為飛利浦剃須刀70多年歷史上最快的一次。這便是得益于“端到端”的價(jià)值鏈。

　　為有效推動(dòng)“端到端”變革項(xiàng)目，飛利浦中國(guó)成立了一個(gè)由12個(gè)人(每個(gè)事業(yè)部4個(gè)人)組成的“端到端”顧問(wèn)團(tuán)，在流程設(shè)計(jì)、管理等方面提供幫助。這種新的協(xié)同模式帶來(lái)的管理挑戰(zhàn)也不小，因?yàn)槿藗儗?duì)變化的接受是需要一個(gè)過(guò)程的。“扁平化是最大的改變。這樣的工作方式要求管理層充分授權(quán)，否則會(huì)嚴(yán)重打擊團(tuán)隊(duì)的工作熱情和信心。而授權(quán)的前提是管理要扁平化，不是像過(guò)去那樣層層審批。如果你有70%~80%的把握確信一件事對(duì)飛利浦有益，那就盡管放手去做，并拿出成績(jī)。如果想等到全面分析、獲得每個(gè)人的認(rèn)可之后再行動(dòng)，很可能已經(jīng)太晚了。”孔祥輝說(shuō)，“其實(shí)，每一個(gè)‘端到端’的團(tuán)隊(duì)因?yàn)檎狭烁鱾€(gè)環(huán)節(jié)上的資源，也可以被視作一個(gè)創(chuàng)業(yè)型的小公司，‘麻雀雖小，五臟俱全’，公司和領(lǐng)導(dǎo)就在它身后給品牌、管理和資源的支持就好。”

　　在“模范生”的角色里，需要具備“創(chuàng)業(yè)家”的精神。“‘端到端’的過(guò)程強(qiáng)調(diào)企業(yè)家精神，爭(zhēng)取速度。”孔祥輝說(shuō)，“不被大公司的架構(gòu)捆住，用‘端到端’提高速度，大公司也可以跟小公司一樣靈活。”

　　本文經(jīng)許可，轉(zhuǎn)載自《商學(xué)院》。